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正负激励法经典案例:海尔集团

经典案例:海尔集团

  海尔的激励通过满足员工的需求来达到。员工为企业拼命,企业就得主动考虑员工的需要,甚至个人的特殊需要。如张瑞敏常提到的人之四大特性:具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。

  从研究和满足人的需要来调动员工的积极性,是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细,认为研究人们的需求,目的就是在完成组织目标的前提下,尽可能满足个人需求。只有这样,才能调动员工积极性,这是因为组织把人们的利益联系在一起了,离开组织就无法满足个人的需求。

  海尔允许员工竞争领导岗位,甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存,动态转换”等奖罚措施,既通过设置切实可行的目标给人以期望,又通过制度办法刺激动机,如成为“优秀员工”的升级,算是正刺激,而成为“不合格员工”的降级使用就算是负刺激。通过这样反复不断地刺激,促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说:“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围,你干好了,就会得到正激励与尊重;同样,干得不好,会受到负激励。”他解释说,为什么不叫惩罚而叫负激励,其目的在于教育你不再犯同样的错误,而不仅仅是简单地让你付出点代价。

  好的公司内部存在一种表扬文化,海尔也不例外。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度:
海尔奖:用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献;
海尔希望奖:用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议;
命名工具:凡本集团内员工发明、改革的工具,如果明显地提高了劳动生产率,可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过,以发明者或改革者的名字命名,公开表彰宣传。

  这些奖项无疑是

一种激励的源泉。当获将者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开之后,这样的竞争就成为联合成千上万员工的强大力量。

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