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新型经销商的营销管理分析

       中国经销商群体在经过转型的冲击与震荡后,出现了不同层次,不同业务发展模式的群体分化,每一种类型的新型经销商,主要通过资本的运作实现了资源的有效整合,在各自所辖的领地内,根据业态的发展主流方向与区域的营销特征,重新定位了自己的角色。但不管对每一个角色在何种层面上进行渠道模式的探索,我们都会发现,新型经销商的营销管理已经突破了传统经销商过去所出现的管理瓶颈问题,营销管理体系逐渐趋于规范化的发展为新型经销商的整体良性发展提供了一个有效的突破点。

  但是,我们 也应该清醒地认识到,像白酒行业由于管理的整体能力仍然欠缺,与现代营销环境的衔接仍然还存在着很多盲区和漏洞。所以,对这种典型的中国式管理存在的一些制度缺陷,在一定时期内还不能消除影响,所以对新型经销商的营销管理分析体系的把控就显得非常有必要,它对新型经销商构建具有核心竞争力的营销管理平台起到了关键性的指导作用。

  笔者以为,根据菲利浦科特勒的观点,判断新型经销商的营销管理是否是一个健康、有效的运行体系,可以从以下几个方面来进行分析:

  是否建立了以目标市场、消费者需求、整合营销和盈利能力等为主要核心观念的营销思想体系。

  目标市场:尽管现在的经销商很多都是在同时经营多种不同品牌、不同类型的产品,但针对具体的品牌、具体的产品经销商必须要解决好自己所经营的品牌和产品是面向哪一个目标消费群体的问题,以自己现实的营销能力去解决消费者的多种需求,并且针对这种需求寻找一种最恰当的解决方案。比如,金六福酒在对全国市场进行了深入的调研后,结合每个区域市场的消费者喜爱的口感,推出了适合每个区域消费者消费的区域性产品。金六福丰富了它的产品线,“为大庆人民干杯”、为山东人民干杯”系列等等,每个重点市场都推出了一款针对当地消费者的产品。由于金六福创造性地推出了系列产品,它的销售业绩呈现了裂变式的增长。这也是其为什么能够成功的一个主要因

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