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举例分析分权管理的优缺点

 在通用汽车公司内部,也有一小部分高级主管——他们的数量虽少,经验和影响力却不容忽视——认为除去一些特殊情况,分权管理未必是最有效的企业组织形式。
  通用汽车公司最大的分部之一——费希尔分部——正是一个最好的例子。费希尔车身分部在战时生产中对机构进行了拆分。它根据5种主要的战时产品,把分部拆成 5个分部,每个子分部的经理享有和分部经理几乎相同的地位。他们拥有自己的职能人员,有权直接处理子分部发生的问题。子分部以下,又分成多个自主管理的单位。费希尔车身分部的核心管理层按照通用汽车公司核心管理层进行组织。它负责制定政策,监督管理,而非直接控制生产。它通过分部的职能部门为生产部门提供建议、援助和指导。但是,费希尔分部在战前所采取的几乎是完全的集权管理模式。它的工厂遍布全国各地;只要有通用汽车公司的汽车装配工厂,附近就必定会有费希尔分部的工厂。但是通常很小的地区管理事务也都必须上报底特律。由于特殊的历史原因,费希尔分部的氛围就像一个大家庭,并不像现代军队,但是它采取的大多是自上而下发布命令的集中式的管理手段。
  费希尔分部的普遍观点认为:就和平时期的生产而言,集权管理是最有效的组织形式。和平时期,费希尔分部只生产一种高度复杂的产成品,只有很少一部分零件——如车身上的金属元件——单独生产在技术上可行或是在经济上有利的。战争期间费希尔分部要生产5种各不相同的产成品,于是分权的管理方式才成为自然而然、有效和必要。但是到了和平时期,采取分权的模式没有必要,也不符合生产过程的逻辑。这种观点认为,分权原则虽然具有普遍的适用性,但未必就是最有效的工业组织形式。换一个角度来看,费希尔车身分部显而易见是一个非常成功的生产商。通用汽车公司得以坐上汽车行业的第

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