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上岛咖啡品牌扩张分析

上岛咖啡品牌扩张分析

缺少了土壤、水分对于树木的支持,即使已经是参天大树,也只能孤零零的立于干涸,并等待枯萎。上岛咖啡在中国大陆的几十年发展可以说是已初具雏形,但是,这种内讧背后的系统性土壤的板结却成为这个企业枯萎的根源。

     私分“上岛”   如果我们将中国企业向国际巨头迈进的过程中所遭受到的挫折分成几类的话,上岛模式的教训无疑是其中极具代表性的一个典型。截至2004年7月底,“上岛咖啡”在全国已经开了超过600家店,加上由上岛衍生出来的子品牌,上岛体系在中国大陆拥有超过3000家店面。这个数字,远远超过了星巴克、真锅等咖啡连锁商的开店总和.从量上来说,绝对是中国大陆咖啡市场的霸主。  但是,上岛这个品牌为什么没有因此成为中国自己的“肯德基”?为什么没有因此而成为中国自己的“星巴克”?由上岛这个母品牌衍生出来的近30个子品牌是如何形成的?它们为什么不能整合起来成为上岛雄厚的资本,反而散落成一盘散沙?这些问题,应该是上岛问题最核心的症结。相对于此,从2004年7月2日开始的上岛官司以及由此引发的内讧,只是这个病源所表露出来的症状而已。为此,我们从望闻问切开始!   被切分的大象  一只大象,如果被分割成为五块,这五块是否就等于五只小象?答案当然是否定的!然而这种简单的除法却在上岛咖啡里出现。上岛咖啡在进入中国大陆的前期,这个品牌足以作为企业发展的典范。但是到了需要改革,需要包装,需要整合的时候,上岛却似乎力有不逮。  1998年,上岛还在海南的时候,为了迅速发展市场,上岛董事会决定把中国分为八个片区,并由公司的八大股东分别经营。八个股东各自经营由抓阄决定的经营区域。一开始的时候,股东去到自己的片区的目的是开发上岛这个品牌,但真正来到这个片区的时候,心态就开始产生变化。在上岛总部,他只是一个董事,只占据1/8的股份,经营“上岛”所获得的效益,他只能占据1/8。但到了这个区域以后

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