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福特汽车企业文化改革四步曲

 一家拥有96年历史、34万名员工,在全球200个国家运营,并且是发明全世界第一辆汽车的公司,该如何进行企业转型呢?

    对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(JACQUES NASSER)而言,这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中,福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态,正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢?

  谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车公司 “低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。

  经过80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合作。

  面对“文化改革”的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的最高主管来说,董事会所

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