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员工管理:如何应对功高盖主的野心员工?

员工管理:如何应对功高盖主的野心员工?
 有一句话是形容帝王情谊的,颇为经典:共患难易、共享乐难。用在诸多家族企业家身上,则是:共创业易,共成功难。创业者到守业者之间的转换,让主、臣关系发展成为了微妙的瑜亮情结。一般来说,创业阶段的功勋员工最后的结局无外乎有三种:继续做家族企业的奴仆;另立山头;取而代之。纵观中国家族企业史,后两个结局发生的居多。这正应了中国人的一句老话:一山不能容二虎。

  对于许多家族企业来说,应对功勋员工的挑战与威胁是他们在商场上的最为险恶的硬仗。

  功高盖主型

  功勋员工:功高盖主派

  代表人物:鳌拜

  职位:资深副总,大清集团前董事长顺治的创业元勋

  特点:创业元勋,目中无主,心生不忿

  口头禅:“想当年……”

  应对办法:平衡权术+韬晦之道+攻其不备

  1661年的风雪夜,顺治去世后,年仅八岁的玄烨继任大清集团的掌门人。坐在宽大的龙椅上,喝着祖母酿造的奶子,接受了鳌拜们的祝贺。

  1661年,绝对找不出第二家比大清集团更为复杂的公司了:错综复杂的股权关系、庞大臃肿的管理机构、眼花缭乱的各种业务、数以万计的员工。对刚刚继任董事长的康熙来说,更让康熙不寒而栗的是鳌拜的野心逐渐膨胀,似乎要将其取而代之。

  在孝庄宣布不参加公司事务管理之前,主导成立了由鳌拜、索尼、苏克沙哈、遏必隆组成的四人决策委员会。这是鉴于康熙年岁尚小而订立的一套管理体系,其目的在于互相牵制、互相制约,从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系,规避了许多重大的决策失误,制约了盲目投资和多元化的扩张,更关键的是,它避免了权力集中到某一个手中,保持了大清集团的完整性。显然面对功高盖主的野心家,通过互相掣肘的方法,可达到平衡的目的。

  “水,既可载舟,又可覆舟。”大凡贤明的企业家,都会用此方法来管理人才,既利用之,又掣

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