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品牌定位--构造竞争性防御工事

品牌定位--构造竞争性防御工事
 众所周知,宝洁有三大核心能力:对消费者的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁,其消费者调研部(CMK)提供消费者量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想法,然后与产品研发部(RND)联系,告知他市场上潜量丰富的未满足需求,以针对需求进行突破性技术研发(Breakthrough technology);研发样品由品牌经理拿去做样概念测试(Concept test),再经概念市场检验概念定位是否准确,市场容量有多大,预期收益如何;如果觉得有前途,他会让生产部门把产品生产出来;继而考虑如何把产品进行立体包装,将产品顺利的推向市场,此间,销售部(Sale)会依样定制准确的渠道系统,在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外,每个部门都有公关部(PR),负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化营销模式。

  虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作,但无可否认,宝洁的这一套系统运作程序并不完美,从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失,从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢,我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性,暂且不谈其“一对一”研发技术的可靠性,我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位,其次才是基于定位的品牌资源的整合推广,其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”,品牌定位的作用是不言而喻的。但从2002年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现,到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦,我们可以发现,宝洁的品牌定位思路已明显陈旧,在竞争不充分市场,宝洁也许可以饶幸先占为王,但当市场竞争激烈后,宝洁便明显感到力有不支

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