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金家酒的精准营销

   粗放经营下的被动局面

  汾酒集团金家酒是汾酒集团的个性化品牌,1999年开始市场运作,2001年在山西全省取得了突破,迎来了发展的鼎盛时期,并以每年7000余吨的总销量傲视其他汾酒厂开发品牌。

  但是,由于经营的粗放以及迷恋大手笔的运作,对市场上出现的新变化重视不足导致在营销上面的被动的局面。从2004年开始,在全省的大部分区域出现了销量下滑,首先是太原失守,其次吕梁、阳泉、忻州……到2006年,在山西省只剩下临汾、长治两个区域为销量的主要贡献区域,其他区域虽然也在大投入地运作,但收效甚微。

  与此同时,自2004年开始,汾酒开始出现厂复苏的迹象,在河南市场以老白汾酒为代表的汾酒产品取得了胜利,在河北、内蒙、北京等区域销量也开始有了一定的回升,汾酒开始了大幅度的战略调整:以“国藏汾酒”“青花瓷汾酒”来运作高端;以老白汾洒来运作中端;以“杏花村”系列来运作低端,同时大幅度地削减原来的销量最大的玻瓶汾酒的生产计划,汾酒由于高端白酒的持续上扬以及外省的突破,销售额一路攀升,2006年达到了24个亿,预计2007年将达到30个亿。

  金家酒遇到了一个巨大发展的瓶颈:如不大力度地运作,很快即退出市场被消费者所淡忘;可即使大力度地运作,市场重新启动的道路感觉是那么的漫长。是在8元~30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎,还是闯出自己的一条可持续发展的道路,就成了金家酒迫切需要解决的问题。

  精准营销启动市场

  在这种情况下,汾酒集团金家酒作为一个个性化品牌不占有“汾”和“杏花村”等资源的弊端也逐渐凸显。由于前期“喜”文化的宣传的深入,消费者甚至不知道金家酒是汾酒的品牌;汾酒省外市场拓展不足导致金家酒展开更大市场范围的运作在目前的市场情况下也只能是空谈。对于金家酒来说,自身最大的资源可能就是汾酒的开发品牌。

  经过大量的市场调研和对市场的研究分析,我们发现

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