如何把客户变成钱

南京书城是华东地区第一家民营的大型书店，位于号称中华第一商圈的新街口黄金地段，营业面积1万2千平方米，于2003年元月开业。刚一出生就引起同业与媒体的广泛关注。是一种介于图书大卖场与专营店的新业态与模式。
　　笔者于是2001底介入南京书城的客户服务中心，随着工作的深一系列的问题出现在面前。
　　1、图书卖场的运营最困难之处是也与其它的卖场业态最大的差异是图书产品差异性不大，很难从完全产品的差异性来产生区隔并细分与锁定业态与目标群。
　　2、年轻的南京书城，并没有明确的利润模式，运营模式与资源配置模型，运营模式与老图书卖场新华书店并无差异，而对手的图书的种类远较我们为多。
　　我们先做一个简单的swot分析：
　
　　可以看出在企业的模式，传播，采购，管理实际上与对手相比并无优越之处，那么在目前资源的限制下如何才能确立竞争壁垒？
　　这样的同质化的竞争最终会变为价格上的自相残杀，而对手在学校教材方面因国家暂为放开，还有垄断权，也就是说还有我方没有的利润来源，这个生力军足可在战争的最后决定胜负。
　　所以必须在企业的利润模式，资源模式，运营模式找出与对手的差异性形成竞争障碍，如果没有上述的差异性我们所标榜的购物环境只是比对手多了装潢折旧的成本劣势而已。
　　在这场战争中客服中心能否变为企业与对手的差异性，从而改变战局？
　　在传统的客户服务部只是为卖出产品而设计的一个售后服务二线部门，虽然微软等国际化企业引入一对一，与对客户终身价值的判定而非单一频次的判定，从而将客户服务部提升到核心部门的地位，将产品变为延伸服务的平台，而非传统的售后服务部门，但客户服务部仍然只是一个运营部门，能否将客户服务部变为利润中心？另外迅速改造职能客户中心将不仅仅是客户需求的被动实现者，而必需转化成为客户需求的启发者、客户需求的咨询师，必须成为是有准确市场调研定位与潜在需求定位及整合远程运作能力的集客服与营销为一体的攻守兼备的精锐之师。
　　必须改变客