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跨国企业人才管理(二)

跨国企业人才管理(二)

  另外一方面,刚才我们说了,公司管理的一个基本的基石是信任。像朗盛这样的公司,成本压力这么大,我不管在中国也好,在美国也好,在德国也好,没有一个多余的人,没有一个多余的人员。不因为说中国每年有15%的增长,我就可以随便多招几个人放在那边,没有这回事,德国就更不用谈。我刚才说了,我们从 2005年上市到现在,全球一共裁到3000个职位。每一个职位都是一看再看,算到最后。在这样大背景下面,这样的公司,他不可能在公司内部再容忍有5% 甚至更高的故意不为公司做出贡献的员工。一旦发生这样的情况,或者局部范围内发生这样的情况,那这公司发生问题了,或者这个局部范围发生问题了。到这个时候就不是通过业绩评估,也不是通过发奖金解决问题,或者间接给你一个信号,公司对你不满意。而是说直接的去解决一个问题,而不是躲在奖金体系后面,躲在数字后面我给你一个信号,我不是很满意。整体来说,像我们这样的公司,面临这样大的成本压力,没有理由不去相信公司95%,98%,甚至99%的员工是全心全意为公司服务的。一年到头还是会很有多员工没有达到指标。为什么?有三个原因。

  第一个原因是跟员工本身没有关系的,我们同事都知道。指标是年初定的,这一年里面的变化太多了,市场的变化、汇率的变化、生产情况的变化、竞争对手的变化。有时候你超过了指标根本不是你的功劳。有时候你没有达到指标反而那一年尽了特别大的力。有时候你没达到指标是公司说我在法国,我在美国市场价格比中国市场高,我把货运到那边去了。如果一旦我盯着你这个货我一定要,哪怕这个价格不好我还在这里卖,因为我达到我自己的指标。所以有一部分员工不达到指标,至少在我们这个行业。每个行业不一样,但是在化工行业的话,不达到指标非常多情况下面不是员工的错。所以在考核业绩评估的时候,发奖金的时候要排出业绩评估。

  第二个原因,确实有人不努力工作。大家看在眼

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