春兰：多元化经营保证持续发展

春兰：多元化经营保证持续发展
2006年初，春兰集团雄心勃勃地公布了自己的“三年科研计划”：力争在2008年内完成最新节能应用化研究、网络家电研究、卡车新型动力研究、新能源研究等四大板块创新课题。这个曾经闻名海内外的空调企业，10年前毅然决然地进行了跨行业调整，伴随着人们从未停止过的质疑，在多元化道路上越走越远。这种胆识究竟从何而来？不久前，记者走进了位于泰州的春兰集团进行探访。
冲破家电“同心圆”
在春兰，看到的是一幅初显生机的多元化蓝图：
家电：家电的利润贡献率占50%；自动车：利润贡献率近40%；新能源：以镍氢电池为核心技术的系列产品，不仅装备了春兰电动助力车，而且用其改造的新能源动力公共汽车已行驶在武汉的大街上。
上世纪90年代中期，春兰已坐上了国内空调业老大的交椅。然而正当其空调年产销150万台的时候，却投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，迈出了多元化经营的第一步。
在对国际家电企业发展历程进行深入研究后，春兰老总陶建幸提出“产业转移”的战略，开始冲破家电产品系列化的“同心圆”。
1996 年，携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；2000年，主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……春兰人渐渐从失败中悟出了一个道理：核心技术对多元化的成败发挥决定性作用。于是，春兰为多元化确定了两条原则：进入一个新产业，就一定要掌握其核心技术；做一个产品，就一定要能制造其关键部件。春兰投资15亿元建造了春兰研究院。
新能源另辟蹊径
为化解风险而实施的多元化战略，本身也存在着巨大风险。1995年，春兰确立了11个研究项目。8年后，春兰在淘汰了其他10个项目后，取得了动力镍氢电池研究的突破。
经过10年的研发，目前春兰产品已在一汽、东风投入商业运营的混合动力城市电动客车上广泛应用。春兰提出力争5年—10年左右成为世界著名的新能源技术和产品供应商。
历经坎坷之后，春兰的多元化路径已非常明确：将家电产业做精，自动车产业