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海尔:整合供应链,实现零库存

海尔:整合供应链,实现零库存
   有一个传统的民族工业制造企业,成立16年来,保持了80%的年平均增长率,成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团,其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库,其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一,这家企业就是海尔集团。

  海尔集团取得今天的业绩,和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

  从生产规模看,海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个,海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人,如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。


  总结多年的管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此,海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场

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