并购不能让失败的商业模式重生

并购不能让失败的商业模式重生
企业把并购作为了迅速膨胀的一种捷径，但它却不是万灵之药。
艰巨现状下寻求再增长出路
现已能够看出时代的变革将如何重新定义管理理论和实务。竞争态势的加剧迫使人们再次回到基本原则——但比以经营为重点的20世纪80年代要彻底得多。
如今的回归原则意味着首先要明白你的企业如何才能赚钱——根据外部企业环境和企业能力实际评估。主要工具将是商业模式，你的目标将是创建基本价值、有机增长和自由的现金流。
　　聚焦基本原则的一个主要原因是，实现增长不会那么轻松。在上个时代稀松平常、甚至成了必然目标的两位数增长现已凤毛麟角。这一点在短期内不会改变。对于许多企业来说，为了坚守或者提高激烈竞争，缓慢增长的市场份额而展开的激战将以市场份额和利润率的微乎其微的点数取胜。
　　有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他们必须花大力气寻找新的商业模式。ibm的首席执行官塞缪尔·j·帕尔米萨诺说得很直白：“你要么发明创新，要么彻底完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。
收购不一定是好主意
　　希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人最好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高规模经济或者通过增效作用而产生效率——或者至少表现出看来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴旺。通用电气在20世纪80年代收购困境中的rca之举在当时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出售了rca的电子消费品和太空业务之后，通用电气最后成功地获得了全国广播公司（nbc），将它扭亏为盈，并接着将它建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。
　　但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游戏，目的是收入增长。“这次收购会提高收益。”首席执行官这么说。他的意思是，此