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华为 组织架构随需而变

        为适应急剧变化的速度,华为建立起一个既可保持相对稳定,又可迅速调整以适应变化的组织结构。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇,而非整个公司行动。在这个过程中,相互关联的要素(流程)不发生变化,只是联系的数量和内容发生了变化。当阶段性的任务完成后,就会恢复到常态。

 任正非的一句话概括了华为对创新的态度:“不创新才是华为最大的风险。”

  2005年上半年,华为实现全球销售额330亿元人民币,比去年同期增长85%。海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%,并已超过2004年全年的国际市场销售额。

  85%的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。”华为人力资源部门的一位高级经理说(为表述方便,此经理我们用X经理表示)。

创新“基本法”

  “回顾华为十年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”任正非说。

  17年的积淀,华为对创新形成了自己的观点:其一,不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大,有人据此认为华为没有必要创新。

  其二,华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀,同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题。

  其三,创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。

  其四,在创新的方式上,主张有重点,集中力量,各个击破;主张团队作战,不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量,为确保华为创新的成功提供了方法保障。

随需而变的组织结构

  对于创新管理,与很多主张建立三角形组织结构,强调组织结构稳定的企业管理专家不同,任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

  “华

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