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春兰集团的超极秘诀

     16年来,春兰集团从一个总资产280万元、年销售1000多万元的农机制造小厂,发展成为今天的总资产起过150亿元、年营业额近200亿元的高科技、国际化的大型企业集团,并保持着强劲的增长势头。 春兰何以走出一条让人刮目相看的可持续发展之路?春兰到底凭什么实现跨越式发展?
一、 体制创新——春兰的发展之路
经过16年的艰苦努力,春兰已发展成为多元化、高科技、国际化的中国著名公司。随着全球经济一体化的进程加快,世界范围内的竞争更加激烈复杂,为了实现在21世纪前20年内进入国际著名公司行列的战略目标,以1979年为起点,一直到90年代的五次制度创新。 
1.第一次制度创新(1978-1979年):开创混合所有、资产重组和优化组合之先河,核心是“产权”
1979 年,泰州冷气设备厂与集体所有制的泰州制冷机厂合并,开创了全民所有制企业与集体所有制企业联营合并之先河。三个不同所有制企业各具优势:全民所有制的泰州冷气设备厂具有无形资产——全民所有制的国营企业的牌子(当时这个牌子非常重要),集体所有制的泰州第二农业机械厂在资金、场地和人才上具有一定优势,泰州制冷机厂则具有技术、产品上的优势。显然,春兰公司也是资源优化组合的产物。这一新型的产权制度不仅使春兰得以同时享受国家分别给予集体所有制企业和全民所有制企业的优惠政策,而且,它具有的资金、场地、人才、技术和产品上的优势,使春兰从一诞生起便具备了能够面对市场的内在条件,这也是春兰在80年代中期以后步入超常发展的先天性竞争实力。
2.第二次制度创新(1986-1988年):建立健全各项规章制度,推行“一长三师事业部”制,核心是“管理”
1986 年以前的泰州制冷机厂在管理上存在着规章制度不健全、无章可循和无法可依等问题。陶建幸上任后,首先以这为突破口,制定了当时工厂最急需的五项条例:《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则

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