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健力宝的营销模式

       在以可口可乐为代表的掌控终端模式,和以娃哈哈为代表的控制渠道模式之间,是否还有第三条路——既能控制渠道,又能掌控终端,从而达到“鱼与熊掌兼得”的目的?在这条路上,健力宝做了一次“先烈”。

中国饮料市场经过20多年发展,已经形成了相对成熟的市场运作模式,总的来说成功的运作模式不外乎两种:一种是以可口可乐为代表的终端控制模式,也叫“通路精耕”模式;一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式,娃哈哈称之为“联销体”模式。

“通路精耕”和“联销体”这两种营销模式,在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场,但如果将这一模式运用到乡镇市场,运作成本将成为难以逾越的关隘;而“联销体”充分发挥各地经销商的作用,非常利于产品的广泛分销,但当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买到非常可乐而洋洋得意时,他却无法像可口可乐一样牢牢地占据主要城市市场。

有没有第三条路可走?能不能“鱼与熊掌兼得”?

市场是企业的命脉,健力宝当然也不例外。2002年初,市场每况愈下的健力宝易主,张海出任健力宝董事长兼总裁,重组健力宝的营销体系是他首先想做的一件大事。

蓝图:合作伙伴制

张海启用了从可口可乐成长起来,后来跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后,健力宝又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式,该营销模式就是后来健力宝大力宣扬的“合作伙伴制”。从2002年下半年开始的一年多时间里,健力宝在合作伙伴制模式下一路狂奔。

合作伙伴制是什么?

健力宝对合作伙伴制是这么定义的:合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式,是指以健力宝的资源为推动力,引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求,达成销售,实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责系列产品的广告和促销、

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