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“爱多”供应链:成败皆萧何

“爱多”供应链:成败皆萧何
上世纪末,有一个众所周知的民营企业叫“爱多”。因为是民企,所以爱多公司并没有得到多少贷款。但在爱多跻身于国内知名家电品牌的行列之后,嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜,纷纷往广东中山东升镇跑。爱多掌门人胡志标认为这是供求角色转变的大好时机,于是要求每个代理商交纳300-1000万元的保证金。仅此一招,爱多公司无偿筹得资金2亿元。对于产品的材料和配件,胡志标也通过先发货后付款的方式获得了供应商的支持。胡志标用别人的钱、材料和配件生产自己的产品,将供应商、经销商和企业绑在了一辆战车上,形成了一条头尾相接的供应链。正是这种供应链的建立造就了爱多初期的成功。
 
由经销商交保证金、预付款,供应商先供材料建立的战略供应链,胡志标在自有资金不到1000万元的情况下在 1997年以8200万元投得标王,5月“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求,甚至出现了断货现象,而率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰。
 

 
“阳光行动A计划”后,胡志标认为旺季已到,设想如果每台VCD涨价250元,那么5个月就可卖出100万台VCD,净赚2.5亿元。由于没有有效的信息反馈体系,而各地代理商反馈回来的信息差别很大,因此胡志标只能靠感觉来判断和决策——涨!爱多VCD每台提价250元。胡志标天真地以为,其它VCD生产厂家也会跟着提价,这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失;但结果却出乎胡志标的意料之外,大部分厂家并没有提价,爱多VCD因提价很快便出现了滞销局面:9月份销量下降了一半,10月份销量又下降了一半,月销量从20万台一下子降到2万台,且回款也出现了重大问题。
 
由于没有建立完善的战略供应链管理体系和迅速有效的市场供求反馈机制,爱多的采购部门还是按照销量暴增的需求计划进行原料采购。如果,爱多像步步高一样形成的是一条三赢的战略供应链管理体系,盈利时供应商和经

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