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解析蓝色巨人IBM的矩阵式管理

解析蓝色巨人IBM的矩阵式管理
在世界杯的科技赛场上,1993年脱胎换骨的IBM,被认为是当今“组织战”最强的队伍:它们改良过的全球矩阵式组织,就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组,牢牢夹住财富500强企业半数以上客户,对手很难攻入城池;而由于矩阵的全球化,IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认:IBM能由一家低毛利的硬件大公司,成功转向高附加价值的新服务巨人,这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。

什么是IBM式矩阵?简单地说:任何一位IBM的现有或潜在客户,都至少有两个IBM人盯着你,一位来自IBM品牌事业群(硬件、软件、PC……),另一位则来自产业事业群(金融、交通、制造……);而每一位IBM当地经理人,一样有两个IBM主管盯着你,一位是地区主管,另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的,就是不漏失任何一个客户的需要,而且当客户有了需要,IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它;“我到这儿来的目的,”郭士纳指出:“就是让IBM开始跟顾客一起生活,我们要组织起来,成天绕在客户身边。”

金字塔之殇

在郭士纳任CEO前,IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司,那时,IBM成立无数销售事业部,但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长,每一个员工无不追求个人绩效(有了举世无匹的IBM主机,你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳!),艾克斯像是高高发令的将军,但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨:IBM不仅没有服务品质,而且决策流程超长也超慢,反应像科技博物馆里的恐龙。

那时,美国客户购买了大量IBM主机,但却发觉系统整合问题重重,在求助IBM得到冰冷响应下,许多公司拒绝再买IBM产品,转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案;许多系统整合

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