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宝洁营销战略中的12种武器

      作为一个在中国翩翩起舞的日化巨人,宝洁一直是中国日化行业本土成长的绝对标杆和“活教科书”。但最近,巨人开始变得有些拖泥带水了——
  宝洁深陷中国特色的“游击战、阵地战”沼泽地,在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中,宝洁被迫作出“到农村去”的变革,但效果似乎并不理想

  在一场巨人与矮子之间的战争中,到底谁改变了谁

  这是宝洁为我们描绘的一 幅大中国区远景—

   “展望2020年,宝洁产品 进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额”

  可是,对于罗宏斐执掌的宝洁中国,和雷富礼执掌的宝洁全球来说,恐怕这已经是一个已经被放弃的目标

  宝洁今时已不同往日,品牌教父宝洁正在中国市场全面展开救赎

  在长达10年和本土企业竞合的生存游戏里,它的中国对手已经开始熟悉宝洁的套路,从随着宝洁爬行变成拽着宝洁奔跑;不仅如此,在宝洁的身后,还有并不需要向宝洁学习的全球竞争对手虎口夺食

  宝洁只有一点点地变。

  12种武

  宝洁手中有12种武器。

  宝洁大中国区总裁罗宏斐说,至少短期内,其个人可以远瞻的时间里,宝洁的策略就是集中在12个核心品牌

  这也是宝洁全球的策略。

  我们正在创造和建立品牌,宝洁全球总裁雷富礼说,他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情,即销售公司的主要品牌,而不是想方设法去开发下一个大品牌

  为何如此表达?一个背景板是:1999年,宝洁在中国市场的业绩39.17亿,这是历史上的最低点,有业内人士认为,当时的宝洁已经跨过盈亏的边缘,滑向亏损

  幸运的是,来自雷富礼的策略给宝洁全球和中国区都带来了福音——2003年宝洁在中国市场的业绩已经攀升到150亿

  2001年被紧急从俄罗斯调来中国的罗宏斐将自己在中国

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