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华为是如何开展人力资源管理变革的

      华为从1997年开始与hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。在hay的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上,华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。
自1998年开始,hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计,找出存在的问题,交给华为解决。2005年开始,华为又与hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

  华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注,固化干部、员工选拔培养的素质模型,固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例,因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔,但是前3名的学生不考虑,因为华为不招以自我为中心的学生,他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能,其实比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀,要让客户找到感觉。

  华为的干部分为3种,30%的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准,从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。

  三优先三鼓励的用人方针

  在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓

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