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肯德基以弱胜强的成功之道

令人吃惊的对比

    尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪,然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”,在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解,这实在令我大吃一惊(因为在我的印象中麦当劳是百年不败的)。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”,马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊,在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”,不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。

    其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛(肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一,而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一),1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市,2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店,营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团,其边际利润率也由三年前的11%增加至16%居世界餐饮业之首。

    在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调,1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国(5年以后麦当劳才姗姗而至),其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝,肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”,截至2003年1月,肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司,管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。

    现象背后的思索

    同为连锁经营体系,麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势?笔者经过一番细研,以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素,通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度,通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势,简言之,“战

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