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华润:用母子公司管控模式解决多元化扩张

         产业多元化,发展高速度,业务跨地域,管控分层级并不是管理的禁区,全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明,如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键!

  发展中国家的实践-多元化,适当的高速度,跨地域是成就企业帝国的主要路径

  有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场,所以经理人的多元化行为立即会被股东制止,因为与其让经理人拿钱去搞多元化,还不如把钱给股东,有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业,这是整个西方的专业化的根基。比如芭菲特即投资可乐,又投资服装,保险,能源。他不会象一个东方企业家的思维:把钱全部投在其中一个公司,然后控制该公司话语权,以该公司为核心企业,搞多元化。

  而在发展中国家的研究证明,专业化集团的关系企业之间可以共享制度,业务平台,供应链,营销网络等资源与能力,而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物,文化,和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源,从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性,更容易成功。

  同样的研究还证明,高速发展会带来所谓的漩涡效应,从而使企业虹吸到优质资源,反过来又支撑该企业在短期内高速成长。

  还有,发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。

  比路径更重要的是如何管控的世界性难题

  危机恰恰在于,如何管控这类多元化,高速成长,跨地域的猛兽般的集团。

  企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控股关系也越复杂。

  尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散,那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢?

  如果终极答案是在不同产业的关系企业之间,极力撮合,组织,推进某种化学反应的形成,进而产生我们常讲的战略协同效应的话,那么

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