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绩效考核,发动为什么熄火了?

绩效考核,发动为什么熄火了?
引言

市场竞争从粗放型到精细化的变化,使得对业务人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式——从注重事后考核的方式进化到绩效管理的方式。而对业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制,关键在于建立绩效管理体系——绩效考核方案和管理流程。

 

 

一、案例

吕文2002年3月12日正式在A公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前,宁波分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一,但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候,这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑,在这种背景下,总部将原分公司经理调离并对吕文委以重任。

吕文到任后,根据据自己的调查,发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题——总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5%(此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内),而在分公司内部分配时,一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%,而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。况且,由于A公司在宁波市场的业务已经有一定的基础,要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出,但在这种费用的分配体制下,营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满,因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力,任由市场自由变化,持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态,因此,在“市场如逆水行舟,不进则退”的规律指引下,A公司在宁波市场的业务连续下滑,幸运的是最近两年,市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品,否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况,吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%,当吕文将

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