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娃哈哈的产权博弈游戏

    一个以速度著称的公司,现在开始学习“慢慢”做一些事情。
  一个以营销扬名立万的企业,现在开始感觉自己的营销模式“有了一些问题”。

  一个员工平均年收入高达99714元的企业,现在要“打破大锅饭”。

  一个国有民营17年的企业,现在要开始彻底赎身、变身。

  一个连续6年的行业老大,现在要开始进行“触顶”之后的多元化扩张。

  一个玩转市场的生产销售型公司,现在开始寻找变身为战略投资型企业的可能路径。

  一个“开明的独裁者”,如何转移他的权力,把他的领导力“复制”到组织中的每一个因子。

  一个身价数十亿的草根富豪,他的接班悬疑。

  一个14万借款起家的校办企业经销部,它的1000亿梦想。

  引子:从“历史性成功”到“历史性危机”

  文/张静

  在娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告中,宗庆后第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”:“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。

  对饮料行业来说,这是一个理性的时代。创业之初,娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇,比如“一夜攻克广州”,“15万元打开郑州”。但现在,靠一个点子、一次策划成功的历史已一去不返了,宗庆后说。

  这也是一个非常的时代。从2004年开始,中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战,宗庆后预计,这将是“新一轮更激烈、更残酷的竞争”。

  这更是一个需要“自我批判”的时代。2004,一直在快速奔跑的娃哈哈准备停下来,补炼“内功”,宗庆后称之为“修整”。

  修整以2004年5月12日召开的娃哈哈第四届职工代表大会拉开序幕。宗庆后在这次会议上的讲话,是娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告,其中他第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”。

  从欢欣庆祝“销售冲百亿”的“历史性成功”的大会,到这

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