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丰田模式:持续创新的战略规划

丰田模式:持续创新的战略规划
 ——专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭

  2005年6月,渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。带领日产走出泥潭的戈恩曾被外界称为“成本杀手”,但他在渡边面前仍是“小巫见大巫”。在过去的5年里,渡边为丰田节约了100亿美元的开支,保证了丰田近年来利润的迅速上升。

  目前,丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。在渡边的带领下,丰田将在2006年超过美国通用汽车,成为全球最大的汽车制造商。

  近日,来华访问的渡边捷昭在北京接受了记者关于丰田生产模式的专访。

  记者:中国现在很多制造企业在开始学习丰田的精益生产模式,一些人把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。

  渡边捷昭:丰田模式远不止这些。今天,丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率,并成为其他公司学习的榜样,并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面。

  记者:既然是不断创新,丰田模式有没有发生什么变化?

  渡边捷昭:变化就是我们比以前更加注意人才培训。人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训,我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。例如,我们可以按不同生产线规划,以及把不同的市场项目交给一个经理人负责,这意味着一个经理人所管理的组织就是丰田模式的实施者。如果他们不懂得如何达到目标,并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进,整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司,中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。

  

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