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丝宝的终端营销策略

    在夜色笼罩下的江城武汉,黄埔大道旁的丝宝大厦21楼依旧灯火通明。

  作为丝宝集团的董事长梁亮胜尽管在不久前以1.7亿美元的个人资产,被某媒体作为化妆品行业的首富评为中国富豪榜35位,也许此刻遥望远处奔涌不息的长江,内心没有任何喜悦。

  创立至今已14年的丝宝集团2002年营业收入超过22亿元,员工近2万多人,在全国拥有8个经营片区、100多个经营联络处,营销网络覆盖全国。丝宝集团涉足化妆品、卫生用品、药业、美容院等领域,拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等十大品牌。丝宝集团最为人称道的就是基于对中国市场深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”,这一运作模式作为挑战宝洁等国际品牌的成功典范,已被快速消费品众多国内同行所效仿。

  然而进入新世纪后丝宝集团年年扩张、高速发展的势头受到抑制,2001年后企业再未推出新的品牌,丝宝已经出现了包括经营费用激增,销量下降,利润率下降,员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。梁亮胜应该清楚的知道丝宝正由高速成长期进入停滞期,丝宝以及丝宝所确立的“终端模式”正面临创立以来最大的挑战。

终端模式成功的历史机遇

  丝宝集团作为有中国特色的“终端模式”的开创者,它的终端探索历程对于后来者具有典型意义。想知道终端未来到那里去的人必须首先知道丝宝的成功从那里来。

  丝宝于1991年推出高级美容露、护肤露等产品,1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝,1993年到1996年,即使作为一家成功的化妆品企业丝宝全年销售收入也一直在2个亿左右徘徊。

  丝宝真正第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露——舒蕾面市以后。1996年3月,舒蕾护理洗发露在武汉上市,通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略,短短5年舒蕾便成为年销售超过10亿元的超

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