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纳爱斯和隆力奇:不同的成功,相同的瓶颈

纳爱斯和隆力奇,都是消费品领域比较成功的企业,至少目前是如此,他们在跨国公司最强势的消费品领域,在跨国公司最无能为力的二三线市场取得了不同寻常的成功,并且能笑傲江湖多年,在围追堵截中逆风飞扬,在市场盲点上埋头苦干,他们把本土企业的优势发挥到了极致,但同时也遇到了本土大多数企业都会遇到的发展瓶颈。分析研究他们的经验和教训,对于那些在本土市场和跨国巨头苦战甚或要角力全球市场的中国企业,具有很强的现实意义。俗话说,革命的传家宝不能丢,但更重要的是如何把它发扬光大。这是本文的出发点,也是本文的归宿。

市场表现

  先来看看它们各自的市场表现。

  从销量来看,隆力奇已是中国本土日化销量的冠军(2003年突破25亿,2004年据说达38亿),而纳爱斯的洗衣皂一枝独秀,洗衣粉用一年时间就成为冠军,雕牌洗洁精也是市场第二,年销售额接近54亿元,从这一点来说,它们是成功的。

  想当年,雕牌以年空投1.5亿广告的巨大声势迅速超越奇强的“刷墙运动”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位,而隆力奇则以日化新“标王”的姿态让人觉得后生可畏。

  纳爱斯的成功,让跨国巨头们重新认识了低端市场的战略价值,此后宝洁等日化巨头降价浪潮纷沓而至,而隆力奇的成功,则让跨国巨头们重新认识了央视广告的战略价值,于是标王中首次出现了外资的身影。它们的成功在中国营销史上是标志性的事件。

  但就利润水平来看,利润率都在6—8%,虽属行业正常水平,但这却是建立在销售费用高增长的基础上的,销售增速放缓时销售费用未必能相应降低,甚至还要增加。纳爱斯在2001年100%超高速增长突破50亿元后就遭遇发展瓶颈,而后虽进行了诸多努力,但增长瓶颈并无实质突破。隆力奇虽还在高速增长,但败像已露,销售费用难以控制,销售人员为了完成任务,已从开发市场建设市场发展到透支市场并以牺牲公司长远为代价来换取短期的销售业绩,尤其销售人员流动

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