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施乐公司的标杆管理

   说到标杆管理,我们就必须首先提
及施乐公司,实际上,视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。

施乐做法
早在1979年,施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念,一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作,到1980年扩展到整个公司范围。当时,以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现,有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻,其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战,公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划,其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是,首先广泛调查客户公司对公司的满意度,并比较客户对产品的反应,将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察,详细了解竞争对手的情况,并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先,为什么领先,存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标,并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理,施乐公司使其制造成本降低了 50%,产品开发周期缩短了25%,人均创收增加了20%,并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定,就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。

此后,施乐公司的标杆管理对象,不光着眼于同行的竞争对手,而且扩大到非同行的竞争对象,或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标,也可以管理过程中的某个环节为目标,一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如,该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大,于是,针对这个问题,专门组织了一个由5个副总裁参

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