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从戴尔的历程看格力的胜出

      以戴尔为例,有分析文章指出,从05年开始,正当戴尔如日中天之时,产业中不利于戴尔的因素也开始慢慢积聚,包括英特尔公司无法继续沿着摩尔定律(处理器的性能每隔18个月提高一倍,而价格下降一倍)的轨迹高速增长,从而使戴尔的第一客户优势、时间差优势很在大程度上被削减;市场的增长点从行业用户转向个人消费领域,而这与戴尔的直销模式产生了一定的矛盾;PC业在多年的标准化之后,开始了从标准化产品向非标准化产品的回归,而这一趋势,与戴尔适应于标准化产品的价值链产生冲突等等。而显然,戴尔没能很好地把握这些产业环境因素的变化,终于在2006年3季度被惠普超越,失去了产业的龙头地位。

  迈克尔?戴尔曾经说过,变是常态,与其把改变视为潜在的威胁或问题,不如张臂拥抱,视之为机会。然而,也许就像《基业长青》中柯林斯笔下,上世纪80年代,为沉睡多年的公司理念重新注入生机,并最终使公司反败为胜的福特汽车的管理层那样,戴尔的员工们应当重温他们总裁的这句至理名言了。

  以戴尔为鉴,我们可以分析一下目前同样面临着产业环境变化所带来的严峻挑战的格力了。

  随着空调的逐步平民化,从原来的奢侈品变为了生活必需品,以及消费者消费的逐渐理性化,淡旺季正在趋于模糊,特别是在格力最具优势地位的三四级市场,这种变化正在加速,而且不可逆转。

  现在的问题是,格力应当如何看待和处理这一变化呢?这里笔者想起1994年,英特尔公司在处理浮点危机时问自己的那个问题:这一导致5 亿美元损失的奔腾处理器浮点问题是一个孤立的事件,还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢?幸运的是格鲁夫选择了后者,并从对这一危机的处理中,得出了著名的十倍速驱动因素规则:绝大多数的战略转折点都意味着这个产业出现了十倍速驱动因素,一旦这一因素出现,这个行业的正常竞争会因为这种因素而转变为超级竞争,导致行业重新洗牌,大多数的优秀公司都是在这种情况下

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