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联想的成功与失败

      从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业,在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的,有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化,竞争对手不停在变化,但是企业没有及时地制定应对的战略,出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定,但不能执行,或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。

  我在电视节目里看到一个案例,某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划,这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是,变革的结果是失败的,非常负面。原因就是制定战略的时候,对企业的执行条件考虑得不充分。这样,这个企业没变革以前还凑合能活,一变革以后,受到了根本的摧毁。

  因此,战略的制定和执行能否接洽,这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。

  多元化战略因何失败?

  一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源,联想多元化的失败,就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够

  从2000年开始,我们把联想分拆,拆完以后,我还担任联想集团的董事长,由杨元庆担任CEO。杨元庆接手工作以后,那时候联想集团的营业额在200 亿港币左右,国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了,再往下做,对股东要求利润持续增长是不是有困难?因此,在我的支持下,杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候,选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。

  做的结果今天看来不很成功。做了三年,到2003年底的时候,杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来,问题主要是在制定多元化发展战略的时候,对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候,我们还是有足够的资金支持的,业务骨干的力量基本上还是够,缺的是什

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