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麦当劳的运营管理

 与麦当劳巨大而引人注目的M字形金色拱门相比,62岁的吉姆·斯金纳显得有些矮小。然而,正是这个看起来不起眼的老头领导麦当劳走过了该公司有史以来最艰难的时光。在经历业绩显著下滑、两位CEO突然辞世、反麦当劳运动不断高涨等一系列不幸之后,麦当劳斑驳的金色拱门正在恢复昔日的光彩。也正是在一连串变故之后,麦当劳似乎顿悟到,它需要走一条在和谐与均衡中发展的道路,或者说是一条科学发展的道路。这个因成功而傲慢,因傲慢而遭挫的快餐巨头正在修正前进中的姿势,以完成一次至关重要的变轨。

  创新需要均衡

  2002年的亏损最终催生了由前CEO吉姆·肯塔卢波、查理·贝尔以及吉姆·斯金纳(当时任副董事长)制订的“赢计划”。该计划于2003年初出炉后被延续至今,其核心思想是放弃过度依赖规模扩张的粗放式增长策略,提出“要更好,不要更大”。

  在此之前多年,麦当劳推行的增长策略非常简单:通过大量新开店面,实现销售收入和利润的数量增长。面对亏损,斯金纳等人意识到,麦当劳已到了非提高增长质量不可的时候了。

  “赢计划”的核心可归纳为:减少自营、加强研发、提高服务、改善顾客体验。该计划实施后,麦当劳关闭了数百家经营状况不理想的餐厅,逐步卖掉它在低利润率市场的餐厅。目前,麦当劳在全球有31000家快餐店,其中大约7000家由该公司自己经营。麦当劳表示,打算将大约21%的自营店卖给特许经营商,目标是使其在每个市场的自营店数量比例降到店面总数的30%以下。2007年,麦当劳以7亿美元出售了在拉美和加勒比海地区的1600家餐店。出售资产所获得的收入被投入到店面的重新装修以及新产品开发等方面。

  以前曾有不少人批评麦当劳为了实现规模效应,提供的产品过于单调。自2003年后,麦当劳下了很大力气进行食品创新,推出了诸如鸡肉卷、上等咖啡、苹果片和亚洲口味沙拉等新食品。尽管目前这些新食品的销售额占比并不高,

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