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锁定终端人员,建销售必胜敢死队

1、集权与分权

  真正的集权是把一切权力集中到一个人身上,而真正的分权则是把权力全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍,与分权形式组织销售布局,则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体,一个最终的控制权,后者是散开的利益团体或单元,强调的是决策与经营的相对独立性。

  一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制,是比较典型的集权制销售;而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局,则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制,或销售办事处,则是介于集权与分权之间。

  一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织,或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立,这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题;相反,出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。

  2、用“自我”还是“他我”方式管理销售人员

  倾向用“自我”方式管理员工者,希望自己成为权威,倾向用“他我”方式管理销售人员,则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者,总是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是权威,否则会激起销售员的反感。因此,有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基础上的管理,有时又缺乏威严,当“令行而禁不止”时,倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己:过多地为他人着想是不是行不通?

  显然,那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者,似乎最能得到销售员的好感和敬重。

  3、在销售人员的激励、考绩问题上,制度化与随意性哪个更富有实效?

  当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬,或因为激励个人的东西引起群体不满时,那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义?每位务实的管理者都会考

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