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深度分销与渠道变革中的七大症状

    A食品公司计划实行深度分销,准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访,来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视,连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后,任务布置下去,费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来,销售量没有提升,市场格局没发生改变,竞争能力也没得到提升,组织作战状态还是原来的作战状态,不但如此,更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功”的一件事是—不但他们,连原来的老业务人员都越来越人浮于事!

    B公司是国内知名的乳业企业之一,新组建一个事业部来销售酸奶,这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手,并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高,预测将来的竞争会更加激烈,所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉,要大面积实施深度分销。可是,虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成,他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式,对深度分销的策略与体系有一定的了解,却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把,但却没有深度分销引入的支点内容介绍:深度分销的组织调整应该注意哪些?!

    深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向,对于快速消费品行业而言,不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换,但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容;而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花,企业管理层只是强调要做深度分销,但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度,用反面的问题及案例,来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

    思想上准备不足

    问题一:缺乏组织变革的动力

    现实案例:某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销,不但

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