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渠道扁平化

      在渠道扁平化的浪潮中,许多企业都因为无视如下两点,而受到了教训。

    一、厂家渠道要扁平,分销商渠道就得扁平,但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。

    渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说,要缩短渠道层级通常只有两条途径,一是自己跨过中间的分销商,二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制,这是更为普遍的情形。

    但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中,会对分销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。

    对A公司来说,它的分销商之所以会在扁平化尝试后,回到原点,原因就在于:渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑,不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对分销商来说,如果自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通,就难以因为一个或某几个产品的扁平化运做,而去开罪自己需要继续依赖下去的渠道伙伴。

    也就是说我们的分销商是否适宜扁平化,往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境,及其分销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考量。

    二、深度扁平化与适度扁平化。

    这又是容易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲,一提到扁平化,就想到“一竿子插到底”的大动作,不是招兵买马,在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司,就是把某个分销商原来的地盘划小,增设新的渠道商分而治之。

    对我们来讲,这就象吃饭一样,但是“一口气吃成胖子”的结果,往往是把自己噎着。事实上,众多的企业,在开始扁平化的时候,都是不适合一来就进行深度扁平的,更适合的办法是,先开展适度扁平,而后循序渐进至深度扁平。

    比如,在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候,适度补充销售人员帮助分销商协销,先将业务流程与管理流程等扁平化,就将是我们更好的选择。

    就案例中的A公司来讲,它因人员新增等造成的销售成本的增

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