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釜底抽薪:瓦解大客户结盟

A公司是个原本活得挺滋润的区域性家庭音响品牌,几年前在全国范围内成功迅速扩张,培养了一批吞吐量大的大户,曾经被业内传为一段佳话。但有些大客户一旦羽翼丰满,却成了喂不饱又甩不掉的鹰,不断的向企业伸手要支持,出现了客大欺主的状态,使A公司苦不堪言,成了“家”里难念的经。

  第一章:病急乱投医,赊销留病根

  A公司一度是当地区域市场占据了1/3强。但随后两年时间一直都在1/3这个位次上徘徊。

  当时业内采取的渠道模式是省级独家经销,再经分销后进入买场销售。如果采取同样的渠道模式,A公司只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国,显然不满意这种发展速度。

  于是想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货,给各级渠道一个帐期。在结算方式的吸引之下,渠道强力促销,A公司的全国网络逐步建立起来了,业绩增长大大超过了预期,而且年终一结算,净利润率达到15%左右。

  但是,帐面很好看,却没有看到白花花的银子。为什么呢?因为业务人员为了完成销售任务,不断向代理商压货,原以为存货越多压力就越大,就会积极的主推,谁知道代理商没有现金压力,只要仓库允许,压再多的货他们都接受。一个年销售额为900万元的代理商,仓库里积压300万元的产品不希奇。有这么大的库存和应收款,能看到赢利才怪呢!

  当时业内普遍实行的是现款现货,A公司在拍板进行“赊销”的时候,当然也清楚这是一着险棋,但是当时该类产品的市场容量很小,行业产值不大,只要能迅速启动市场、抢占先机,即便存在一些存货和压款,对A公司来说好处也是大于风险的。

  年终结算见不到钱,有人开始急了,提出了现款现货的想法,但反对者马上站起来说:市场刚建立起来,这个时候调整合作方式,一旦本小利薄的下游经销商出现了松动,整条渠道链引发动荡,尤其是代理商一旦退出合作,货款将很难收回,大批存货可能用来低价倾销、砸货,把整个市场搅浑,以后想再招商几乎没门儿

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