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广州本田成功密码

 没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒,甚至连一张合影也没有,1997年3月一个星期五的深夜,广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人在巨亏29亿元人民币的重压之下黯然撤出中国,将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团。
  一年零4个月之后,新的合资企业广州本田在广州标致留下的破败厂房和老旧设备的基础上宣告成立,广州本田首任总经理门胁轰二在工厂大门口召开的员工大会上,提出的第一个任务是“先打扫卫生”。他立下了如此军令状:“进口(食堂)和出口(厕所)我负责,其它中间环节靠大家。”
  脱下蓝色工作服,广州标致工人迅速成为身穿白色工作服的广州本田工人,他们被要求创造这样的环境——白色服装历三天而不脏。广州本田做到了这一点,而更难做到的是在中国汽车市场连续6年高速增长的奇迹,他们也实现了。
  广州本田的产能从投产时的3万辆扩展到2004年的24万辆,销售额几乎同步快速增长,而其盈利能力也被公认为行业之冠。在中国汽车市场整体低迷的 2004年,广州本田以累计产销轿车20.2万辆同比增长73%的成绩单,将行业产销平均增长15%的数字远远抛在后面。虽然增幅次于后起的北京现代,但是利润率名列全行业第一。
  几年功夫,人们似乎已经习惯了广州本田这样的快速增长,但是这家汽车公司突然在2005年调低了自己的增长计划,销售汽车从去年的20.2万辆微升到今年的23万辆,以往动辄70%以上的增长率一下子降低到15%。尽管广州本田执行副总经理曾庆洪认为目前市场环境下还要求高增长并不现实,但是这一数字明显偏低,甚至低于国家信息中心预测的17%的乘用车市场整体增长幅度。
  广州本田的产能限制或许是这个问题的一个答案。一些人在惋惜其发展势头的暂时延缓。但是曾庆洪却认为这正是广州本田的成功之道,他在接受《环球企业家》采访时自信地声称:“街边的钱是赚不完的,我们以自己的节奏按

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