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案例简析:分销渠道以谁为主

案例简析:分销渠道以谁为主
【案例】 100亿狂想症:上海轮胎衰败之迷(转自2002.9.2 )《21世纪经济报道》)
  【分析】

  一.背景

  1.1992年改制的上市公司,有70年制造轮胎的历史,30年代就创立了“双线”、“回力”两大名牌。1997年,上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”,要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元;

  2.1996---1997年,麦肯锡为上海轮胎提供管理顾问咨询,建议为了有效扩大销售,上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外,另外开设专卖店;

  3.90年代中后期,整个轮胎市场发生较大的变化。由原来计划体制下的调拨销售转向市场化的竞争销售。

  二.策略

  1.每个县开设一个专卖店,每一家专卖店的销售期望值为500---600万元人民币;每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务),平均投资为1000万元;

  2.设立办事处,实际行使销售分公司职能。至1998年,共开设专卖店518家,设立办事处10个,为开设专卖店和办事处花费13600万元;

  3.实施抑老扶新的渠道政策. 一方面, 对专卖店实行赊销, 以量返点; 另一方面, 对原有经销商维持老政策,任其自生自灭. 应收帐款从1996年末的237,000万元上升到1997年末的741,000万元。

  三.分析

  1.市场容量并没有超常的扩大,而上海轮胎的两大品牌“双线、回力”的市场覆盖率和占有率原来就不低,短时期销量难以大幅度提高。竞争销售应通过改进销售服务去抢夺其它品牌的市场份额。自建渠道看起来可以加强对分销通路的控制,负面影响是在建立新的有效的客户关系之前,原有的生意机会将受到破坏. 尤其是对同一区域的不同客户(经销商或专卖店)实行不同的销售政策,必将自乱阵脚,扰乱市场秩序;自毁长城,既冲垮原有分销体系,也无法建立新的有效分销网络。

 

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