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模仿中创新:标杆管理实操(二)

模仿中创新:标杆管理实操(二)   
 
三、如何进行标杆管理?
标杆管理作为一项战术管理工具看似简单,似乎不过是更为精确的竞争比较而已,但如果把它视作一项战略管理工具,去发掘其创新管理含义、学习管理含义,就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”,它覆盖了标杆管理的关键步骤。

 

四、实操步骤一:明确标杆管理目标
标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单,也不象一些咨询公司描述的那样速效,标杆管理意味着变革并最终指向变革,而变革常要求代价并面临阻力,所以一开始明确其目标,是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。
明确标杆管理的目标需要经过二重决策:
1、是否需要导入标杆管理?
并非所有的情况都需要导入标杆管理的,只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性,这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面:
绩效劣势 企业出现长期的绩效差距,也不明白这种差距的根源在哪里
战略劣势 企业的现行战略效果不佳,需要寻求最佳战略
目标劣势 企业设定目标的方式缺少科学性,信心普感不足
成长劣势 企业不知道下一步该怎么做,新的成长机会在哪里
改进劣势 企业不确知自己的薄弱环节在哪里,不知道各职能和流程的投入产出效率情况


2、是否需要现在就导入标杆管理
导入的时机常常取决于共识的程度,只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心,标杆管理才能提上日程,否则宜于从缓。
取得共识的基本流程如下:
取得共识 1.明了持续性竞争劣势
2.访谈企业负责人与高阶主管,以确认企业目前的改善需求与期望
3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识
4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

 

五、实操步骤二:组建标杆小组
由于导入标杆管理是一个持续性的过程,同时也是一个涉及到企业变革的过程,所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到

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