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案例:做好情境领导

案例:做好情境领导
案例:

  全同在某大型家电产品公司工作,前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。

  全同认为自己是“富有人情味的人”,但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:王强和吴力。王强已经工作四年,是个靠得住的人,平时关心顾客,工作有效率。全同与王强处得很好,而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

  吴力的情况则完全不同,他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来,吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人,他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话,明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

  在一次沟通技巧培训课程结束后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现差的人,他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力,要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。

  两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的,不仅吴力的绩效没有提高,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进行改进。

  全同想知道:到底哪里出了问题呢?

  情境领导的来由

  1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方

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