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海尔:跨文化人力资源管理

海尔:跨文化人力资源管理
1. 海尔把1999年定为自己的全球化年,这一年中,张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩,是上述称呼显得名副其实。在全球化年中,海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日,海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登(Camden)建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难?张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受,中美有文化差异,不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解,都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西,包括中国企业在那里的失败教训,包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说:因为连哈佛都用案例来教学,我们何必自己闷着头来想呢?

    2. 再一次访谈中,张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言,在美国的海尔,部门的领导与自己的成果挂钩,海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标,有要求的,并不是他们完成了多少销售额就可以了,而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司,经理有25万美金的年薪,而且这仅仅是底薪,做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说:我付出这么大的代价,你要我的钱,我要我的效果,你必须能拿出效果供我考核。

    3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进,而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到:海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念,海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智,也就是说人力资源应该主要用当地的,因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较,发现美国公司往往会比较成功的进行国际化,其原因是日本公司很难接受外来人,而美国公司则敢于

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