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鲦鱼效应:惯性思维的魔鬼法则

     看点:所有尽心尽职的企业家应该完全分析所有的形势,在事情发生前就应明晰所有的问题,并为这些问题负责,在必要时就快速地解决这些问题。然而,当轮到你从鳄鱼池中站起来时,恐怕很难让你想起自己的最初目标是抽干沼泽地里的水。鲦鱼效应警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。

鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现:将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后,此鱼便会失去自制力,行动也会变得紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。

通用电气的创新解构策略

1981年4月1日,韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看,它是个总资产250亿美元的大公司,年利润额为15亿美元,拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包到发电机厂,几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
而实际的情况是,GE内部拥有太多的管理层级,它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着,平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中,从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔,名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁,但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。

韦尔奇上任伊始,便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中,韦尔奇受到了来自公司内外的阻力,反对的声音不绝于耳,但是韦尔奇按着既定的目标,力排众议,坚持走了过来。

整个20世纪80年代中,通用电气都在逐步地精简管理的层级,拆掉筑于各个部

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