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人力资本系统性思维的运用结果

与企业经营系统相适合的管理方法才能带来好的效果。

一家全球制造企业ProductCo的CEO正面临令人苦恼的问题。第一,新产品的推出没有及时跟上,破坏了公司的营销计划,耽搁了数以千万计的新收入。第二,产品质量出现问题,公司不得不为此支付大量资金。第三,同样令人担忧的是,客户满意度正在下降。

为什么好方法没能带来好结果

对于一个漫不经心的观察者而言,ProductCo不应该出现这些问题。它有着优秀的高级管理层,在产品开发方面有多年经验,它还曾开展过几个业内顶级水平的项目来培养公司管理骨干。问题到底出在哪里?是因为糟糕的计划,设计的问题还是供应商的问题?为此,公司开展了一次内部调查,寻找根本原因。

调查发现,所有的问题都有人事方面的共因:缺乏足够能力来掌控关键的技术领域。经理们纷纷另谋蹊径,调换自己的工作,从企业的一个部门调到另一个部门。高速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响:负责新产品设计、生产和营销的新人员无法适应新工作的细致要求,无法达到公司的高要求。

以调查结果为出发点,我们深入研究了ProductCo的内部劳动力市场。分析结果证实了早些时候的怀疑,同时还获得了几点启示。人力资本数据证实了关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换工作,职位越高,工作换得更频繁。由于“在位时间”十分短暂,相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足,达到熟练掌握。实际上,公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延的重要原因。员工并没有能够发展提高工作质量的特殊技艺。公司把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手,未能让他们充分发挥才干,深入钻研,从而保证产品质量。

此外,从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们,虽然投入了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品,可是他们往往在辛勤劳动开花结果之前就调离了该部门。这样一来,责任制就被大大限制了(如果没

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