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联想和戴尔的渠道之争

   我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”,按照联想的三年规划,到2003年,营业规模要达到600亿元,而实际情况是只有 200亿元左右,营业额增长26%,利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业,但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时,2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%,而戴尔的增幅超过了40%,增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击,是摆在联想面前的一个大课题。
  1.联想的渠道成长的四个层次
  联想的渠道是经过10多年的持续努力,才达到目前的规模和质量。10几年以来,联想一刻也没有停止改良渠道,几乎每年都会有一些小的改进,每3-5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示:
  ①.在1994年以前,联想渠道处于第一层次,渠道能力只是简单的铺货和回款,对于产品的最终流向几乎没有了解,对消费者的需求特点缺乏把握,渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
  ②.1994年-1998年,联想渠道达到第二层次。在这个阶段,联想放弃直销,转注于分销。以“大联想”的理念,不断优化渠道结构,致力于渠道扁平化,密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系,形成“利益共同体”,避免恶性渠道冲突。在这个时期,由于PC市场容量以平均每年40-50%的速度增长,外部形势非常好,“大联想”获得了突飞猛进的发展。
  ③.1998年-2001年,联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客户需求有了更加细分的认识;同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
  这个时期标志性事件是ERP实施,ERP不仅大大降低渠道成本,而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率,联想实

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