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经销商如何提高资金“回转率”

 现代企业多数热衷于研究管理和营销,对流通过程关注的比较少。降低资源消耗、提高劳动生产率可以给企业带来利润。同样,合理组织物流环节、提高货品的周转次数一样可以带来利润。在受终端挤压的大环境中,合理物流具有重要的现实意义。

  现在是买方市场,产品从供不应求发展到供大于求,库存问题日益突出。库存占用了大量流动资金,仓储搬运费用、管理费用带来的物流成本几乎占到消费品售价的一半以上,这说明从物流中挖掘利润的空间还很大。在当前竞争激烈、渠道利润日益微薄的情况下,从物流中要利润就更具有现实意义。——麟昌企业集团有限公司董事长袁焯麟(《糖烟酒周刊》21期“领袖经销商”栏目) 

  零售商的账期设置越来越苛刻,经销商的资金运转状况日渐趋紧。制造商为了自身发展及风险控制,宁可让出一部分利润,也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货,这也使得经销商的资本金投入增加。

  由于社会对商贸经营形态的信任度较低,经销商组织向外界融资一直不算顺畅。为此,现代经销商组织不得不把“如何提高资金回转率”作为首要解决的问题。

  资金回转率受两个动态变量的影响,即资金流和物流。资金流和物流几乎就是现代经销商组织的管理核心。只有从管理入手,才能真正做到资金回转率的提高。

  笔者以经销商组织的工作流程作为主线,放大各个局部流程管理对资金回转率的影响特点,从而启发经销商组织找到提高资金回转率的办法。

  要货计划的制订

  许多经销商组织在要货计划制订上没有详细的作业流程,控制程序相当随意。有的由仓库管理员做,有的由业务员做,也有让财务人员来做,这些其实都是欠妥的行为。仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度,对市场和财务很少考虑;业务员主要从市场角度考虑,货是越多越好;财务则以上期或同期数据为参考,时效性和市场感觉较差。

  合理的做法建议是:业务负责做出一份下个周期(选择周、旬、月、季等为单位

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