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中外企业文化融合的有效途径

中外企业文化融合的有效途径
中外合资企业中表现的文化冲突与融合,不仅关系到中外企业合资重组是否成功,也关系到中外合资企业能否健康持续发展。几年来,东风公司抓住企业文化建设,尤其是做好中外合资企业文化融合工作,取得了较好成效。结合东风公司企业文化建设的探索与实践,我认为中外企业文化融合应把握以下几个方面。
  
  相互尊重,求同存异是文化融合的前提
  
  “东风有限”(东风与日产成立的合资公司)总裁中村克己先生说过:“东风与日产不仅要尊重各自的优点,还要学会容忍对方的缺点”。正是抱着这样的态度,东风与日产双方通过沟通和交流,认真比较分析双方企业文化的异同,并形成了一定的共识。
  其一,双方都有“目标文化”,但实现目标的刚性要求有所不同。日产是第一家直接以“日本制造”命名的日本企业。作为日本全球化的先锋,上个世纪90年代末曾滑向破产的边缘。1999年,戈恩任CE0后,先后实施了“日产复兴计划”、“180计划”和“后180计划”。这几个计划有共同的特点,都是一个3年期的计划,目标简单、明确,全部都是具体的数字式目标,并且规定了日产在全球范围内实现目标的人,制定了明确的责任体系,无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标文化使日产获得新生。东风公司作为一个老的国有企业,在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。但是,应该看到,我们在目标计划管理方面与日产目标计划管理还存在很多差距。我们计划灵活性大,而日产计划的刚性较强。
  其二,双方都有团队文化,具体做法上也有相似之处。戈恩来到日产的一个月内,组建了9个小组,参与者都是日产的人。这9个小组的名称是“跨职能团队”(CFT)。表象上看,CFT是日产实现“复兴计划”的关键所在,从深层次透析,CFT是日产实现勾通的最佳模式,并已经演变为日产文化的重要特征。东风公司每次推进重大项目之前,都要成立若干个

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