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IT行业的渠道管理

        当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点:一是厂商越来越重视渠道建设,渠道作为一种极为重要的无形资产,正日益左右着中国IT业应用推广的步伐;另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。

  中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销,受地域局限的一元结构,更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。

  1998年,联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮,这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭,已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理:一方面是厂商对代理的管理,另一方面是代理商自身的管理。

  从某种程度上说,中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题,并进而寻求切实有效的解决办法。

  职能转换障碍

  首先是厂商职能转换难。多年来,IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道,那么渠道是否能担当这一重任呢?回答是否定的!

  因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史,无论从渠道理论和渠道体系,还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止,国内IT 业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反,不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广,诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的,离系统化还很遥远。

  在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。

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