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企业如何导入“末位淘汰”制度


潘石屹在现代城的销售代表中,实施强制“末位淘汰”,每个月,排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是,引发了两个现象:其一是现代城销售的红红火火,其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。一时间,网上对这个时间的讨论纷纷杨杨,毁誉参半,但更多的声音是批判,其中,也有咨询公司的顾问发表意见,用专家的身份进行评论,批评“末位淘汰”的不可取。中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上,发文系统的研究了“末位淘汰”问题,在研究国内“末位淘汰”做法的基础上,探讨了企业建立末位淘汰的重要性,总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点,提出了在企业内部建立劳动力市场,主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域,给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看,无疑都是具有相当高的价值的:有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象,有助于科学的引入“末位淘汰”机制,从而激活企业现有的人力资源,起到了正本清源的作用。(参见企业管理200208《审视末位淘汰》)本文在这些研究的基础上,探讨以下问题: 1、究竟什么是“末位淘汰”? 2、企业是否要导入“末位淘汰”? 3、企业如何导入“末位淘汰”?一、什么是“末位淘汰” 在进行科学的定义之前,看一下不同企业的做法:上面说的现代城,采用的是排序法,即不论有多优秀的群体,总有人被淘汰出局;如果说这种做法不成功(网上很多评论倾向这种观点),GE的活力曲线实际如出一辙:每年评价为最差的10%的人员,要离开GE,GE是成功的,企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人,对其活力曲线没有不佩服的;海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰,以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的 “分线管理”,采用的是内部劳动力市场的办法,这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法,或者说是中国企业一种成功的做法。 “末位

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