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企业人力资本的三大激励机制

一、确立以经济利益为核心的激励机制  1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上,专家们达成一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益占首位。由此可见,在当今人力资本管理中,物质激励仍是一种重要手段。  首先,改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的;二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平,如华为集团所需人才一旦被聘用,就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例);四是可实行福利沉淀制度,留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度,海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30%,其余70%沉淀下来,五年之后兑付。如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。  其次,借鉴国外的员工持股计划。据调查,美国500强中90%的企业实行员工持股,美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较,已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3,利润高了50%,员工收入高了25%~60%。员工持股计划是一个体系,针对不同的对象可以设计不同的持股形式,以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的竞争力。同时是“金手铐”,起留人的作用。另外,管理阶层应把握住企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。  深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观:“劳动、知识、企业家

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