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业务人员总待遇的结构模型

      营销人每天都在评估与选择——无论是投资者、还是经营者;无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。

        “ 人人心中都有一杆秤”;每个人、每个企业,都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策;但是,“人心中的秤”一定带有偏见;偏见来自自己的认知能力(如“以貌取人”)、或情感(如“任人唯亲”)、或过去的经验教训;所以营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”,是纯理性、纯逻辑的,应该是决策的原点;个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免,但不能背离“原点”太远,要用工具来纠偏。

    业务人员总待遇的结构模型

      本文所指业务人员,指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员,而不考虑从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。

      员工整体待遇包括两部分:硬的薪酬——直接的货币收入;软的薪酬——从公司获得其他好处,如知识、技能、职业威望、人脉、号召力影响力等。

     前者是直接利益、现实利益,后者是获利能力、是职场竞争力、是潜在利益、间接利益和远期利益。前者是企业财务部门支付的,后者是企业品牌、企业内外合作伙伴等共同给予的。

    待遇模型

     多数企业在员工待遇问题上都犯了错误:失败的企业90%以上有待遇问题。

     企业有四种选择:

     给企业的四种选择,没有绝对的对错之分;作为营销研究人员,我们的兴奋点也基本不在“社会道德”等层面问题上面;

     但容易犯错误的是,企业做选择的依据,仅仅是老板或操盘手的“偏好”,而不是企业战略。

     老板有权力选择自己喜欢的薪酬模式;但是,没有人——包括老板,能够逃避对自己的选择承担的相应责任:每个薪酬模式都意味着战略模式,每个选择都意味着相应的代价。

    “硬利益”与“软利益”的含义

    软利益与企业管理成本

     软利益低的企业,无论硬利益是高还是低,业务人员都可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”,甚至仅仅是临时性的“跳板”关系;对企

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