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案例分析:中外运敦豪平衡计分卡使用

案例分析:中外运敦豪平衡计分卡使用

背景

  中外运―敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来, 随着中国经济迅速增长,中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司,中国区总经理就来自中西融合的新加坡。

  1998年起,中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特・卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用,中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解,有效地辅助了成本基准的制定和管理,并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息,帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

  中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意,决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序,为客户提供更好的服务。同时,罗伯特・卡普兰的管理工具―平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

  正巧,2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2800个员工,让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构,帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式,便决定开始实行平衡计分卡。

  平衡计分卡的实施

  中外运敦豪首先建立了公司的远景战略,就是“Market leader”(市场领导者),在国际快递行业中提供最高的服务给客人,这就是中外运敦豪的战略目标。

  他们认为平衡主要体现在四部分的平衡:内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

  中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标,看收入的增长是否达到标准,采用的是盈利和收款的情况等

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